Parallel aan de voelbare druk op de arbeidsproductiviteit staat de werknemer zelf onder druk. De werkbaarheidsmonitor, een beleidsinstrument dat moet helpen om werkdruk de kop in te drukken, leert dat meer dan een op de drie vandaag hoge werkdruk ervaart. De helft daarvan kampt nog eens met acuut hoge werkdruk, wat niet zelden doorslaat in burn-outklachten, uitval door ziekte of andere ongunstige gevolgen.
Het beleidsmatige antwoord op deze twee socio-economische uitdagingen is sustainable competitiveness: duurzame competitiviteit. Hou de economie competitief, doe dat door het personeel duurzaam in te zetten. Zoek naar maatregelen die tegelijkertijd arbeidsproductiviteit verhogen én werkdruk helpen beheersen.
Een veelvoorkomende redenering is dat een verlaging van werkdruk leidt tot hogere productiviteit. Een gelukkige werknemer is een productieve werknemer, toch?
Een eerste vaststelling is dat we de neiging hebben het samenspel tussen arbeidsproductiviteit en werkdruk mechanisch te bekijken, alsof er een direct oorzakelijk verband tussen beide is. Een veelvoorkomende redenering is dan dat een productiviteitsverhoging onvermijdelijk leidt tot werkdrukverhoging.
Dit kan in bepaalde gevallen kloppen, maar zelfs dan is de verandering vaak niet duurzaam omdat werkdrukverhoging op zijn beurt weer negatief kan uitdraaien voor productiviteit. Denk aan een toename van het aantal gemaakte fouten, aan absenteïsme of aan verloop.
Een andere veelvoorkomende redenering is dat net een verlaging van werkdruk leidt tot hogere productiviteit. Een gelukkige werknemer is een productieve werknemer, toch? Wetenschappelijke literatuur die kijkt naar het verband tussen arbeidsproductiviteit en werkdruk is over het algemeen schaars, maar komt wel steeds tot dezelfde conclusie: het directe verband tussen beide is zwak, of zelfs onbestaand.
Coping-mechanismen
Om beter te begrijpen hoe we arbeidsproductiviteit en werkdruk tegelijk kunnen veranderen of verbeteren, moeten we kijken naar specifieke ingrepen in de praktijk. Wat dat betreft onderscheiden we individuele en structurele ingrepen.
In de literatuur zien we dat het merendeel van de ingrepen gericht is op individuen, meer specifiek op het bijsturen van het gedrag van individuen. De boodschap is vrijwel steeds: maak werknemers zelf weerbaar opdat ze kunnen (blijven) functioneren onder ongewijzigde omstandigheden.
Een recente metastudie toont aan dat individuele ingrepen weinig tot geen succes boeken. De onderzoekers vergeleken de werkdruk tussen werknemers die deelnamen aan individuele ingrepen en werknemers die niet deelnamen. Het ging om onder meer mindfulness- en veerkrachttraining, stress- en timemanagement, welzijnsapps, coaching en slaaptraining. Hun belangrijkste conclusie is dat er geen substantiële verschillen waren tussen beide groepen.
Onderzoekers vergeleken de werkdruk tussen werknemers die deelnamen aan individuele ingrepen en werknemers die niet deelnamen, zoals mindfulness- en veerkrachttraining. Er waren geen substantiële verschillen tussen beide groepen.
Deze bevinding zet het dominante narratief rond individugerichte ingrepen op losse schroeven. Het merendeel van deze interventies is gericht op het aanleren van coping-mechanismen, waarbij werknemers leren spanningen tijdig te signaleren en er proactief mee om te gaan.
Toch bieden ze geen antwoord op het vraagstuk over arbeidsproductiviteit en werkdruk. De ingrepen worden veelal ervaren als schijnbare hulpbronnen, voorgeschoteld om ‘te blijven doorgaan’. Bovendien sluiten ze vaak niet aan op de noden van de werknemer en laten ze structurele stressoren ongemoeid.
Structurele ingrepen
Individuele ingrepen werken vaak niet omdat ze arbeidsproductiviteit en werkdruk framen als een individuele of relationele aangelegenheid. Een duurzaam antwoord vraagt een structurele aanpak.
Structurele ingrepen situeren zich op drie niveaus: de job, het team en de organisatie als geheel. Op jobniveau gaat het om een aanpassing van de werkeisen. Denk aan werktempo, complexiteit, variatie. En van de hulpbronnen, denk aan autonomie, ondersteuning en toegang tot informatie.
Wat betreft de werkeisen kunnen we jobs in de eerste plaats verbreden. Dit impliceert dat taken worden uitgebreid of afgewisseld. Jobverbreding heeft evenwel geen eenduidig effect op werkdruk of productiviteit omdat het ook nieuwe eisen met zich meebrengt. In de tweede plaats kunnen we werkeisen verlagen en zo excessieve belasting voorkomen of milderen, door bijvoorbeeld taken te schrappen of uit te stellen, of door in extra capaciteit te voorzien.
Wat betreft de hulpbronnen kunnen we jobs verrijken door hulpbronnen te integreren, zoals autonomie, inspraak en ondersteuning – wat niet zelden leidt tot minder verloop en betere prestaties. Ook planningsautonomie, zoals flexibele roostering, blijkt gunstig voor zowel werkdruk als productiviteit.
Een kritische noot is dat hulpbronnen moeten aansluiten op concrete werkeisen. Zo niet kan meer autonomie worden ervaren als extra verantwoordelijkheid, wat de werkdruk opnieuw verhoogt.
Structurele ingrepen komen ook voor op team- en organisatieniveau, zoals het vergroten van autonomie en het versterken van de samenwerking binnen en tussen teams.
De literatuur wijst op aanvullende interventies die noodzakelijk zijn om de teamdynamiek te versterken, zoals open communicatie, gezamenlijke besluitvorming en duidelijke rolbakening. Op organisatieniveau gaat het om bredere, gecombineerde ingrepen die nog fundamenteler van aard zijn.
Fundamenteler omdat ze de arbeidsorganisatie en het HR-beleid in vraag durven stellen. Voorbeelden zijn het inkantelen van HR-praktijken op teamniveau, het aanpassen van taakverdeling en de besluitvorming tussen teams, maar ook het invoeren van teamgerichte prestatie- en beloningssystemen. Vaak heeft een combinatie van ingrepen op verschillende niveaus de grootste impact op arbeidsproductiviteit en werkdruk. Let wel, zo’n combinatie van ingrepen verloopt vaak niet zonder slag of stoot.
Iedereen een stem
Structurele ingrepen werken zelden op dezelfde manier in elke organisatie. Wat mogelijk is en effect heeft hangt sterk af van de context. Die context bestaat uit alles wat invloed heeft op de organisatie.
Aan de ene kant zijn er externe factoren, zoals wetgeving, economische druk of veranderingen in de sector. Aan de andere kant spelen interne factoren een rol, zoals de manier waarop het werk georganiseerd is, de arbeidsverhoudingen en de beschikbare ondersteuning. De externe en interne context bepalen wat haalbaar is en waar ingrepen kunnen botsen of net waar kansen ontstaan.
Zonder duidelijke en consistente steun van het management landen ingrepen niet.
Minstens even belangrijk is het proces: hoe je een interventie concreet vormgeeft. Dat verloopt zelden volgens plan. Typisch gaat het om een aantal terugkerende stappen: het scherp krijgen van het probleem, verwachtingen op elkaar afstemmen, samen oplossingen zoeken, deze oplossingen verder uitwerken en nadien ook evalueren en bijsturen.
Twee elementen maken daarbij vaak het verschil. Ten eerste is er de rol van het management. Zonder duidelijke en consistente steun landen ingrepen niet. Dat gaat niet alleen over middelen zoals tijd en budget, maar ook over heldere communicatie en het effectief doorvoeren van structurele veranderingen. Zeker op hoger niveau is die rol zowel symbolisch als praktisch: het geeft richting én maakt uitvoering mogelijk.
Ten tweede is er de rol van de werknemers, en breder, werknemersparticipatie. Medewerkers vroeg betrekken helpt om problemen beter te begrijpen en oplossingen realistischer te maken. Dat kan op een open of op een meer doelgerichte manier, maar duidelijkheid is steeds cruciaal: wat is het doel, wat wordt verwacht, en hoe kunnen mensen bijdragen? Tegelijk vraagt dit aandacht voor bereik en haalbaarheid: krijgt iedereen een stem, heeft iedereen de ruimte om deel te nemen, en blijft de communicatie doorheen het proces helder?
Duurzame productiviteit
Arbeidsproductiviteit en werkdruk samen aanpakken vraagt om een koers richting duurzame productiviteit. Dat betekent dat we kiezen voor structurele ingrepen in plaats van individuele oplossingen, en dat we processen opzetten die vertrekken van een grondige diagnose, met aandacht voor de rol en noden van alle betrokkenen binnen hun specifieke context.
We pleiten ervoor om in de praktijk meer aandacht te besteden aan de sociale en structurele omstandigheden van de werkplek, en om werkdruk en arbeidsproductiviteit niet langer te individualiseren. Het bevorderen van beide begint niet bij het aanpassen van individueel gedrag, maar bij het in vraag stellen van de arbeidsorganisatie.
Jammer genoeg hebben net de organisaties die deze structurele ingrepen het hardst nodig hebben, hier vaak de minste ruimte en middelen voor.
