Op een andere locatie en soms zelfs op een ander moment dan onze collega’s en leidinggevenden. Sinds we na de COVID-19-pandemie meer gingen thuiswerken, gaat leren en groeien op het werk niet meer vanzelf. Voor jongeren hangt hun start sterker dan ooit af van hoe organisaties begeleiding, samenwerking en nabijheid bewust organiseren.
Voor de pandemie was thuiswerken iets voor een kleine minderheid. Jarenlang was de terugkerende grap onder arbeidsexperten dat er meer onderzoekers waren die thuiswerk bestudeerden dan mensen die effectief thuiswerkten. In 2019 werkte ongeveer 7 procent van de werkenden in België meestal van thuis uit, en een kleine 18 procent deed dat soms.
De OESO schat dat grofweg een derde tot de helft van de jobs in België telewerkbaar is. Maar er zijn nog steeds heel wat beroepen die enkel in het bedrijf uitgevoerd kunnen worden.
Sinds de periodes van verplicht thuiswerk tijdens de pandemie is het patroon in 2024 gestabiliseerd op een hoger niveau: 33 procent van de werknemers werkt soms of meestal van thuis uit. Het verschil tussen sectoren is opvallend. Zo gaat het in de publieke sector om bijna de helft van het personeel, terwijl in de private sector ongeveer 28 procent regelmatig thuiswerkt.
De thuiswerkers blijven voorlopig dus in de minderheid. Niet elke job kan je via Teams doen, van achter je thuisbureau. De OESO schat dat grofweg een derde tot de helft van de jobs in België telewerkbaar is. Er zijn nog steeds heel wat beroepen die enkel in het bedrijf uitgevoerd kunnen worden. Denk aan operatoren in de industrie, verpleegkundigen in een ziekenhuis, winkelbedienden in de supermarkt. Ambtenaren in een overheidsadministratie, programmeurs bij een IT-bedrijf, of onderzoekers aan een universiteit kunnen al makkelijker thuiswerken.
Er zijn dus organisaties waar het werk grotendeels op afstand kan gebeuren, daar kan het aandeel dat soms of meestal thuiswerkt wel een meerderheid worden. Het gevolg: collega’s zien elkaar minder vaak en het losse persoonlijke contact met leidinggevenden of meer ervaren collega’s wordt eerder uitzondering dan regel.
Organisaties passen zich aan
De uitbraak van COVID-19 in 2020 leidde voor veel organisaties tot een abrupte en veralgemeende kennismaking met thuiswerk. Na afloop van de pandemie was het algemeen aanvoelen dat een terugkeer naar de situatie van ervoor voor velen niet meer wenselijk was. Sindsdien experimenteren werkgevers en werknemers volop met wat we hybride arbeidsvormen noemen, waarin werken op kantoor gecombineerd wordt met telewerk van thuis of op een andere locatie.
Op individueel niveau betekent hybride werken dat werknemers hun tijd verdelen tussen het kantoor en andere werkplekken, vaak thuis, maar soms ook in een gedeelde werkruimte, bij de klant of onderweg. Hoe die mix eruitziet, verschilt sterk: sommigen werken vooral op kantoor en af en toe van elders, anderen net omgekeerd, en niet iedereen heeft evenveel vrijheid om dat zelf te plannen.
Wanneer collega’s elkaar minder vanzelfsprekend ontmoeten, volstaat het niet om enkel laptops en Teams-licenties te voorzien.
Op organisatieniveau betekent hybride werken dat meerdere van zulke werkvormen naast elkaar bestaan. In dezelfde organisatie werken sommige mensen hybride, anderen vooral of uitsluitend op kantoor, en weer anderen hoofdzakelijk op verplaatsing. Het resultaat is een hybride arbeidsorganisatie waarin verschillende werkpatronen tegelijk voorkomen en op elkaar moeten worden afgestemd.
Of hybride werken werkt, hangt minder af van individuele afspraken dan van de manier waarop organisaties zich aanpassen. Wanneer collega’s elkaar minder vanzelfsprekend ontmoeten, volstaat het niet om enkel laptops en Teams-licenties te voorzien. Dan wordt het cruciaal hoe het werk is georganiseerd, hoe mensen worden aangestuurd en ondersteund, en welke infrastructuur beschikbaar is.
Jobs die sterk opgesplitst zijn en voortdurend om afstemming vragen, verdragen werken van op afstand slecht. Brede taken, met meer autonomie en directe samenwerking binnen teams, maken hybride werk net beter werkbaar. Ook het HR-beleid moet mee evolueren, met aandacht voor leren, begeleiding van starters, duidelijke verwachtingen over bereikbaarheid en steun voor leidinggeven op afstand, zonder wie niet kan telewerken uit het oog te verliezen.
En dan is er de infrastructuur: niet alleen digitale tools, maar ook werkplekken die ontmoeting, overleg en geconcentreerd werken mogelijk maken, op kantoor en daarbuiten.
Jongeren tussen 20 en 24 jaar zijn minder geneigd om van thuis uit te werken dan je zou denken. De meesten gaan naar kantoor omdat ze dat zelf willen.
Niet iedereen die kan thuiswerken, doet dat in dezelfde mate. Jongeren tussen 20 en 24 jaar zijn minder geneigd om van thuis uit te werken dan je zou denken. Slechts een minderheid van de jongeren zegt dat dit is omdat ze niet mogen thuiswerken. De meesten gaan naar kantoor omdat ze dat zelf willen.
Tegelijk zitten jonge werknemers vaker in functies waarin thuiswerk moeilijker kan, zoals in dienstverlening en verkoop of in eerstelijnsondersteuning, terwijl de hoogste thuiswerkpercentages te vinden zijn bij leidinggevenden en professionals. Daarnaast speelt de levensfase mee. Jongeren hebben minder vaak kinderen of zorgtaken, waardoor de nood aan werk-privéflexibiliteit minder zwaar doorweegt. En wie alleen of nog bij de ouders woont, hecht soms net meer belang aan menselijk contact op het werk.
Leren zonder nabijheid
Minder tijd op kantoor zou formeel leren binnen en buiten de organisatie kunnen vergemakkelijken, als je dat leren op afstand goed kunt organiseren. Zeker als je ook de ruimte hebt om je werkuren wat flexibeler in te plannen. Een online cursus in de vooravond is bijvoorbeeld minder lastig als je die dag wat later kan starten. Maar leren op de werkvloer is vaak niet gepland of formeel georganiseerd.
Het gebeurt vooral omdat je aanwezig bent en meedraait in het dagelijkse werk. Je vangt op hoe collega’s met klanten praten of een moeilijke telefoon afhandelen. Je stelt een snelle vraag: ‘Hoe doe ik dit in Word?’ of ‘Waar zet ik deze kost in een offerte?’ Dat kan snel en informeel, omdat je naast iemand zit. Of je checkt even bij je leidinggevende of een meer ervaren collega wat nu precies de bedoeling is van een opdracht.
Zodra werk vaker op afstand gebeurt, verdwijnen die kleine contactmomenten, zeker tussen starters en meer ervaren werknemers, of worden ze zeldzamer. Regelmatig inchecken via Teams vangt dat maar deels op.
Studies met werkplekdata vinden dat fysieke nabijheid samenhangt met meer feedback en meer kennisdeling, en dat de overstap naar thuiswerk net de frequentie van die interacties deed dalen.
Daar zijn intussen duidelijke aanwijzingen voor. Studies met werkplekdata vinden dat fysieke nabijheid samenhangt met meer feedback en meer kennisdeling, en dat de overstap naar thuiswerk net de frequentie van die interacties deed dalen, met een relatief grote terugval bij minder ervaren medewerkers.
Een verwant punt is dat onboarding cruciaal blijkt. Zelfs een korte startperiode met meer aanwezigheid op de werkvloer en persoonlijk contact, vóór de overstap naar hybride werk, kan op langere termijn bijdragen aan hogere productiviteit, beter behoud van personeel en meer welzijn bij werknemers.
Het grootste risico is niet dat jongeren hun taken niet van thuis uit kunnen uitvoeren, maar dat de leerlaag van een loopbaan dunner wordt: het deel waarin je het vak leert door gewoon mee te draaien. Zonder een bewuste hertekening van hybride werk kan dat wegen op de productiviteit en op het tempo waarmee starters doorgroeien. Hybride werken is dus meer dan een keuze over waar het werk gebeurt. Het is ook een keuze over wat je als organisatie aan het toeval overlaat, en wat je bewust organiseert.
Junior AI-assistant
De langetermijneffecten van AI op de arbeidsmarkt blijven moeilijk te voorspellen, niet in het minst omdat de technologie en haar toepassingen razendsnel veranderen. Toch zijn er signalen dat jonge werknemers, vooral starters, als eerste de impact voelen. Verkennende studies uit de Verenigde Staten suggereren dat de eerste effecten zich veeleer tonen in aanwerving dan in ontslagen.
Een studie van het Stanford Digital Economy Lab, gebaseerd op loon- en personeelsdata, vindt dalingen in tewerkstelling die vooral geconcentreerd zijn bij 22- tot 25-jarigen in beroepen met hoge AI-blootstelling. Dat wijst op krappere instapkansen, al benadrukt de studie dat ook andere factoren kunnen meespelen en dat instaplonen niet duidelijk onder druk staan.
Het IMF ziet groeiende evidentie dat generatieve AI de aanwerving van starters kan afremmen wanneer taken goed automatiseerbaar zijn.
Het IMF ziet groeiende evidentie dat generatieve AI de aanwerving van starters kan afremmen wanneer taken goed automatiseerbaar zijn. Tegelijk tonen andere studies forse productiviteitswinsten in contexten waar AI als ondersteuning wordt ingezet, wat minder ervaren werknemers net kan helpen om beter te presteren. In dat scenario worden jonge, en relatief goedkopere, werknemers die vlot met AI kunnen werken juist waardevoller.
Hybride werken kan grenzen doen vervagen, zeker voor jonge werknemers die nog aan het uitzoeken zijn wat goed je werk doen precies inhoudt. Eurofound wijst op risico’s zoals langere werkdagen en werken in de vrije tijd bij thuiswerkers. In zo’n context wordt mentorschap extra belangrijk: niet alleen om vaardigheden aan te leren, maar ook om normen door te geven, zoals wat verwacht wordt, wat gezond is en wanneer het oké is om te stoppen.
Wat kunnen starters en organisaties doen?
Wat kunnen organisaties concreet doen? Een eerste stap is het samen aanwezig zijn op het werk bewust plannen in plaats van dat aan het toeval over te laten. Als van elkaar leren belangrijk is, moeten teams op voorspelbare momenten samen op kantoor aanwezig zijn. Een tweede stap is om leren aan het begin van de loopbaan actief te organiseren, in plaats van te hopen dat het vanzelf wel goed komt – met buddy-systemen, bewust meekijken (shadowing) en vaste momenten waarop vragen expliciet welkom zijn.
En dan is er de instapbegeleiding (onboarding). Ook dit vraagt vandaag meer middelen en planning. Een startperiode met consequente aanwezigheid op kantoor helpt starters om relaties op te bouwen, routines te leren en hun plek te vinden, vooraleer het hybride ritme begint. Ten slotte speelt arbeidsorganisatie een rol. Haal geen mensen uit elkaar die voor hun werk sterk van elkaar afhankelijk zijn, organiseer processen zo dat taken echt op afstand kunnen gebeuren, en geef teams voldoende autonomie om onderling af te stemmen.
Jonge werknemers kunnen in een hybride context actief invloed uitoefenen op hoe en wat ze leren. Dat begint met bewust omgaan met zichtbaarheid. Kies kantoordagen die overlappen met je leidinggevende en met de collega’s van wie je het meest wil leren, en maak op die dagen ruimte voor informeel contact. Vraag vroeg en vaak feedback, niet alleen wanneer er iets misloopt, maar ook tussendoor, vermits snelle bijsturing het meest oplevert.
Wat jongeren leren wanneer hun baas thuiswerkt, hangt vooral af van hoe organisaties hybride werken vormgeven. Met gerichte begeleiding, doordachte werkorganisatie en geplande momenten van samenwerking krijgen starters alle kansen om zich te ontwikkelen en door te groeien.
